1、人力资源人所具有的对价值缔造起孝敬作用而且能够被组织所使用的体力和脑力的总和。它包罗了数量和质量两个观点，它不仅要求具有劳动能力，同时还要求具有康健的、缔造性的劳动，能推动社会的生长和人类的进步。
2、人力资源治理人力资源治理是指企业为了获取、开发、保持和有效使用在生产和谋划历程中必不行少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法举行种种相关的计划、组织、向导和控制运动，以实现企业的既定目的。3、人力资源治理的作用4、人力资源治理包罗的职能①人力资源计划②事情分析③招聘任命④绩效治理⑤薪酬治理⑥培训开发⑦员工关系治理各项职能应当以一种系统的看法看待，它们之间并不是相互割裂、孤苦存在的，而是相互联系的，相互影响，配合形成了一个有机的系统。（如事情分析这项事情存在于每一个系统当中）5、人力资源的数量的分类分为绝对数量和相对数量两种（1）人力资源的绝对数量的组成，从宏观上看，指的是一个国家或地域中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，它是一个国家或地域劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，即劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。
（2）人力资源相对量即人力资源率，是指一个国家或地域总人口中人均人力资源的拥有量，是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标6、人力资源治理质量的内容人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技术水平，以及劳动者的劳动态度权衡 （1）康健卫生指标（如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口拥有的医务人员数量、人均日摄入热量等） （2）教育状况（如劳动者的人均受教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例等等） （3）劳动者的技术品级状况（如劳动者技术职称等的现实比例、每万人中高级职称人员所占的比等） （4）劳动态度指标（如对事情的满足水平、事情的努力水平、事情的卖力水平、与他人的互助性等）7、人力资源的性质作为一种特殊的资源形式，人力资源具有差别于自然资源的特殊性质，详细体现为：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性等。8、人力资源对经济运动的作用1.人力资源在经济增长中的作用现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面的因素：①新的资本资源的投入； ②新的可使用的自然资源的发现； ③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储蓄的增加。2．人力资源对企业生存和生长的重要意义人力资源对企业成本优势和产物差异化优势意义重大：人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
人力资源是企业获取和保持产物差异优势的决议性因素。人力资源是制约企业治理效率的关键因素。人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的名贵财富。9、人力资源和人力资本的关系这两个观点有着精密的联系，人力资源和人力资本都是以人为基础而发生的观点，研究的工具都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致的。
但它们之间还是存在着一定的区别 ：（1）在与社会财富和社会价值的关系上两者是差别的（2）两者研究问题的角度和关注的重点也差别（3）人力资源和人力资本的计量形式差别10、传统人力资源治理和现代人力资源治理的区别传统人事治理与现代人力资源治理两者既有其相同点，同时两者又在治理视角、目的、运动、内容、职位、模式、方式、性质等方面存在区别比力项目 现代人力资源治理 传统人事治理治理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为肩负、成本治理目的 组织和员工利益的配合实现 组织短期目的的实现治理运动 重视培训开发 重使用、轻开发治理内容 很是富厚 简朴的事务治理治理职位 战略层 执行层部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心治理模式 以人为中心 以事为中心治理方式 强调民主、到场 下令式、控制式治理性质 战略性、整体性 战术式、疏散性 11、人力资源治理的演变历程人力资源治理生长履历了一个恒久的演变历程，其演进大致分为萌芽阶段、建设阶段、反省阶段、整合阶段、战略阶段等六个阶段。萌芽阶段：即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪初末。建设阶段：即科学治理时代，时间上大致从20世纪初至1930年左右。反省阶段：即人际关系时代，时间大致从20世纪30年月到第二次世界大战竣事。
生长阶段：即行为科学时代，时间从20世纪50年月到70年月。整合阶段：即权变治理时代，时间大致从20世纪70年月到80年月。战略阶段：即战略治理时代，时间大致从20世纪80年月至今。
12、人力资源治理的各项基本职能人力资源计划事情分析招聘任命绩效治理薪酬治理培训开发员工关系治理其中事情分析和事情评价是各项职能的实施基础，绩效治理是整个系统的焦点。人力资源治理的目的、各项职能运动和企业价值链的运作是密切相关的。价值链讲明了价值在企业内部从发生到分配的全历程，是贯串企业全部运动的一条主线，价值链中任何一个环节泛起了问题，都将影响到整个价值的形成。
人力资源治理的目的和各项职能运动就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。13、人性假设理论包罗哪些X 理论 -Y 理论-超Y理论14、X、Y理论X理论 (1) 大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避事情。(2) 大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁肯让别人向导。
(3) 大多数人都是以小我私家为中心的，这会导致小我私家目的与组织目的相互矛盾，为了到达组织目的必须靠外力严加管制。(4) 大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。(5) 大多数人习惯于守旧，阻挡厘革，安于现状。
(6) 大多数人都是为了满足基本的生理需要和宁静需要，他们将选择那些在经济上赢利最大的事去做。(7) 只有少数人能克制自己，这部门人应当担负起治理的责任。Y理论 (1) 一般人并不是天性就不喜欢事情的，事情中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然，事情可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样，要视情况而定。
(2) 外来的控制和处罚并不是促使人们为实现组织的目的而努力的唯一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我治理和自我控制来完成应当完成的目的。(3) 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的时机，就能将小我私家目的和组织目的统一起来。(4) 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了钻营职责，逃避责任、缺乏理想以及强调宁静感通常是履历的效果，而不是人的天性。
(5) 所谓的答应与到达目的后获得的酬劳是直接相关的，它是告竣目的的酬劳函数。(6)大多数人，而不是少数人，在解决组织的难题与问题时，都能发挥较高的想象力、智慧才智和缔造性，可是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部门地获得了发挥。15、四种人性假设理论经济人（X理论）社会人（霍桑实验）自我实现人（Y理论）庞大人（超Y理论）（1）念头：经济诱因（2）事情被动（3）力争投入小酬劳大（4）情感非理性（1）念头：社会需要（2）重视社会关系（3）非正式组织影响大（4）满足社会需要（1）最终目的：自我实现（2）盼望成就（3）自我激励与控制（4）小我私家目的与组织目的一致（1）需要、能力、念头等因人而异（2）念头、需要等随情况改变（3）组织部门差别念头差别（4）事情态度影响因素多（5）差别人对一治理方式反映差别 16、内容型激励理论①需求条理理论生理需要、宁静需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
②ERG理论生存需要、关系需要、发展需要。③双因素理论（激励-保健因素）④成就激励理论权利需要、归属需要、成就需要。17、历程性激励理论①期望理论：激励理=效价*期望值 M=V*E②公正理论（绝对酬劳与相对酬劳）③目的理论：对员工的激励大多是通过设置目的来实现的，目的具有引导让员工事情偏向和努力水平的作用，因此应当重视目的在激励历程中的作用。18、需求条理理论人们的需要划分为五个条理： 生理需要、宁静需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要.19、ERG理论认为人的需要主要有三种：生存需要（existence）、关系需要（relatedness）和发展需要（growth），由于这三个词的第一个英文大写字母划分是E，R，G，因此又被称为ERG理论。
20、双因素理论又称作“激励—保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的一种激励理论。使员工感应满足的因素往往与事情自己或事情内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包罗成就、认可、事情自己、责任、提升和发展等6个方面；而使员工感应不满足的因素则大多与事情情况和事情条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政策和行政治理、监视、与主管的关系、事情条件、薪金、同事关系、小我私家生活、与下属的关系、职位以及宁静保障等10个方面。21、期望理论认为激励力（motivation）的效果取决于效价（value）和期望值（expectance）两个因素，即：激励力=效价×期望值 M=V×E 在公式中，激励力表现人们受到激励的水平。
效价指人们对某一行动所发生的效果的主观评价，取值规模在+1～-1之间。22、公正理论员工的事情努力性不仅受到绝对酬劳的影响，还受到相对酬劳的影响。
人们一般都使用横向的比力。比力的效果会有三种情况： ( O/I)A=(o/I)B ( O/I)A>(o/I)B( O/I)A<(o/I)B O(outcome)为酬劳，包罗内在酬劳和外在酬劳，如人为、奖金、提升和赏识等；I(input)为投入，如事情的数量与质量、技术水平、努力水平、时间和精神等；A为自己；B为参照系，一般是与自己大致相当的同事、同行、邻人和朋侪等，也可以是已往的自己。
23、种种激励理论的应用1、凭据差别需求接纳差别的激励手段：(1)接纳多种方式举行物质激励(2)注重事情激励(3)不能忽视情感谢励(4)偏重教育激励(5)向导者的言行激励(6)企业文化的激励，是提高员工努力性的有效途径2、对所有员工一视同仁24、物质激励和精神激励的内容25、人力资源战略的观点及分类人力资源战略:是企业为适应外部情况迅速变化的需要和人力资源开发与治理自身不停生长的需要，而制定的人力资源开发与治理的纲要性的久远计划，它是企业战略的重要组成部门，也是实现企业战略的有效保障。1、康奈尔大学的分类①引诱战略②投资战略③到场战略2、史戴斯和顿菲的分类①家长式：基本稳定，微小调整；指令式治理为主。
②生长式：循序渐进，不停厘革；咨询式治理为主，指令式治理为辅。③任务式：局部革新；指令式治理为主，咨询式治理为辅。④转型式：总体革新；指令式治理与高压式治理并用。
26、人力资源供大于求的计谋裁员、减薪、降级、事情分享或事情轮换、退休、自然减员、再培训27、人力资源供小于求的计谋加班、暂时雇佣、外包、培训后换岗、淘汰流动数量、外部雇佣新人、技术创新28、人力资源计划的法式1、准备阶段①外部情况的信息②内部情况的信息③现有人力资源的信息2、预测阶段3、实施阶段4、评估阶段29、德尔菲法德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为差别的组成部门。再从有关方面搜集相关的资料和差别的分析角度，然后通过中间人整合所有到场专家的意见。
中间人将配景资料和问题，以问卷形式个体通报给到场的专家，再将专家所作出的预测整理后，划分通报给到场的专家，让他们作重新的预测，如此重复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是居心将专家离开以扩大预测的幅度。30、马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测等事件距离点上（一般为1年）各种人员漫衍状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。
它的基本思想是找出已往人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供应的情况。31、人力资源供应预测的方法1、技术清单2、人员替换3、人力资源“水池”模型4、马尔科夫模型32、人力资源需求预测的方法1、主观判断法：履历推断法，团体预测法2、定量分析预测法：总体预测法，事情负荷法，趋势预测法，多元回归法33、人力资源水池模型人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。34、事情分析也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指相识组织内的一种职位并以一种花样把与这种职位有关的信息形貌出来，从而使其他人能相识这种职位的历程。
详细来说，事情分析就是要为治理运动提供与事情有关的种种信息，这些信息可以用“６Ｗ１Ｈ”加以归纳综合。35、事情分析的步骤1、准备阶段①确定事情分析的目的和用途。②建立事情分析小组。③对事情分析人员举行培训。
④做好其他须要的准备。2、观察阶段①制定事情分析的时间计划进度表。
②凭据目的选择搜集事情内容及相关信息的方法。③搜集事情的配景资料。④搜集职位的相关信息。
3、分析阶段①整理资料。②审查资料。③分析资料4、完成阶段①编写事情说明书。②总结整个事情分析的组成，找出其中乐成的履历和存在的问题，以利于以后更好地举行事情分析。
③将事情分析历程的效果运用到企业有关方面的治理上。36、事情说明书1、职位标识：职位标号、职位名称、职位薪点。
2、职位提要3、推行职责：主要职责和职责剖析4、业绩尺度5、事情关系6、使用设备7、事情情况和事情条件8、任职资格9、其他信息 37、任职资格38、事情分析的相关观点，如任务、职位、职责、职业生涯等１．行动（action）。也称事情要素，指事情运动中未便再继续剖析的最小单元。２．任务（task）。
也称事情任务，指事情运动中为到达某一目的而由相关行动直接组成的荟萃，是对一小我私家从事的事情所作的详细形貌。３．职责（responsibility）。也称事情职责或事情责任，由某人在某一方面负担的一项或多项任务组成的相关任务荟萃。４．职位（position）。
也称岗位，由一小我私家完成的一项或多项相关职责组成的荟萃。５．职务（headship）。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。６．事情（job）。
是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。７．事情族（occupation）。
企业内部具有很是广泛的相似内容的相关事情 群，又被称为职位族、事情群。８．职业（profession）。由差别组织中的相似事情组成的跨组织事情荟萃。
9． 职业生涯（career）。指一小我私家在其事情生活中所履历的一系列职位、事情或职业。39、事情说明书的编写40、事情分析的方法1、访谈法2、视察法3、问卷观察法：事情分析问卷、职位分析问卷4、功效性事情分析法（FJA）5、关键事件（CIT）记载法6、写实分析法：事情日志法、主管人员分析法41、事情评价的寄义凭据事情分析的效果，根据一定尺度，对事情的性质、强度、责任。
庞大性以及所需的任职资格等因素的差异水平，举行综合评价的运动。42、事情分析的种种方法的特点及适用情况 43、事情评价44、招聘的观点招聘就是指在企业总体生长战略计划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决议如何寻找合适的人员来填补职位空缺的历程，他的实质就是让潜在的及格人员对本企业的相关职位发生兴趣而且前来应聘这些职位。45、内部招聘和外部招聘的方法46、招聘的原则1、因事择人2、公然3、平等竞争4、能岗匹配47、招聘的法式人力资源招聘大致分为人员招募、测评与选拔、任命、评估四个阶段48、校园招聘的流程49、面试的分类1）从面试所到达的效果来分类。
开端面试诊断面试（2）从到场面试的人员来分类。个体面试小组面试团体面试（3）从面试的组织形式来分类。
压力面试BD面试能力面试50、人员测评的方法测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试历程中主考官的主观因素劈面试的滋扰，增加招聘者的公正竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高任命决议的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。1．人才测评中心（Assessment Center）2．个性心理测评3．心理素质和潜质测评4. 能力测评51、入职培训的观点52、培训的流程53、培训开发的分类1、根据培训工具的差别，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。
2、根据培训形式的差别，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。3、根据培训性质的差别，可以将培训开发划分为教授性的培训和改变性的培训。4、根据培训内容的差别，可以将培训开发划分为知识性培训、技术性培训和态度性培训三大类。
54、培训和开发的观点1、培训：就是向员工或现有员工教授其完成本职事情所必须的相关知识、技术、价值看法、行为规范的历程。2、开发：则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业现在和未来的事情需求。
55、员工培训的基本流程 56、绩效的观点所谓绩效，就是指员工在事情历程中所体现出来的与组织目的相关的而且能够被评价的事情业绩、事情能力和事情态度，其中事情业绩就是指事情的效果，事情能力和事情态度则是指事情的行为。57、绩效治理的观点1、绩效治理是治理者和员工就目的及如何实现目的告竣共识的历程，以及增强员工乐成地到达目的的治理方法。2、绩效治理是一种资助员工完成他们事情的治理手段，通过绩效治理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决议，必须把事情干到什么样的田地，何时上级必须先容。3、通过有效的治理途径既可以实现小我私家价值，又可以提升治理的水平，还可以促进企业的效益。
58、绩效考核和绩效治理的区别1、绩效治理是司理和员工的对话历程，目的是为了资助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景计划和目的任务相一致，使员工和企业实现同步生长。2、绩效考核是对员工一段时间的事情、绩效目的等举行考核，是前段时间的事情总结。同时，考核效果拟为相关人事决 ( 提升、开除、加薪、奖金 ) 等提供依据。绩效治理绩效考核一个完整的治理历程治理历程中的局部环节和手段偏重于信息相同和绩效提高偏重于判断与评估陪同治理运动的全历程只泛起在特定的时期事先的相同与答应事后的评价 59.KPI关键绩效指标法（KPI）1、寄义：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数举行设置、取样、盘算、分析，权衡流程绩效的一种目的是量化治理指标，是把企业的战略目的剖析为可运作的远景目的的工具，是企业绩效治理系统的基础。
2、特点①来自于对公司战略目的的剖析②关键绩效指标是对绩效组成中可控部门的权衡③KPI是对重点谋划运动的权衡，而不是对所有操作历程的反映④KPI是组织上下认同的60、酬劳体系的分类61、薪酬治理的界说薪酬治理是指企业在谋划战略和生长计划的指导下，综合思量内外部种种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并举行薪酬调整和薪酬控制的整个历程。62、薪酬治理的设计流程1、制定薪酬原则：确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配计谋。2、事情分析：绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系。
3、事情评价：评估企业内各项事情对企业的相对价值。4、薪酬观察：参照其他企业的薪酬水平实时制定和调整本企业薪酬。5、人为结构设计：描绘各项事情的相对价值及其对应的实付人为之间的关系，形成“人为结构线”。6、人为分等定薪：将企业内相对价值靠近的各项事情合并组成若干人为品级。
7、人为方案的实施修正和调整：修正人为方案实施中泛起的问题；凭据情况变化和企业战略调整实施事情方案。人力资源治理作业：1、人本治理是什么？以人为本的治理怎么明白。答：1.所谓人本治理，归纳综合地讲就是从治理的指导思想，到详细的治理原则和方法，都是从人出发，以人为焦点；把以人为本作为企业的基础目的，体贴职工的需要并将每个职工视为有价值的人；通过调动和引发人的事情努力性和缔造性，以实现企业利润最大化，最终实现人的全面生长。2.本人对人本治理的焦点明白是：通过尊重员工的劳动主体职位，营造以人为本的治理文化，落实人本治理理念，在尊重人、敬服人、用好人、文化人上光阴，充实调动宽大员工的事情热情，为组织的生长提供了强劲动力。
2、第二章后面的案例贾厂长的治理模式存在什么问题？答：该案例中，贾厂长只是凭据老例主观地接纳了迟到不罚款，而对早退罚款的决议。革新不合理的厂纪厂规有助于调动职工的努力性，贾厂长取消了迟到罚款的划定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，体贴他们的痛苦，在治理中思量到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地观察研究，没有相识工人为什么会泛起早退的现象，就做出了早退罚款的决议。这一决议说明贾厂长只想用经济杠杆来治理，又有一种用理性人假设来实施治理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种治理方式比力切合薛恩的庞大人性观。
鉴于案例中泛起的问题，为了能使新的划定获得贯彻实施，贾厂长应该改变原有的向导方式，在充实与工人讨论协商的情况下，制定公正合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底革新女澡堂。
这样，就扫清了新划定执行的障碍。3.谷歌的员工激励案例启示1. 让人印象深刻的员工福利2. 重视员工的声音3. 透明度4. 自由的事情方式5. 灵活性6. 鼓舞人心的事情7. 事情不是全部8. 食物很容易获得9. 很是规的办公设计 谷歌激励方式的利益1. 更多的创新产物2. 员工更具创业精神，更具有生产力3. 淘汰公司风险 4.案例一（1）增强车间治理人员对此次培训的重视水平。（2）结果要和奖励挂钩（3）和车间治理人员多举行交流（4）寻找一个优秀的培训员举行培训（5）寻找合适的培训方式（1）治理人员对此次培训重视水平不够（2）培训员的履历、耐心和相同技巧不够（3）培训员没有和车间治理人员举行有效的相同（4）缺乏练习和模拟案例二1.这个计划编的还可以,我以为应该添加严格考核,不光要有全员培训,还要有重点提高,另外对培训机构的选择和培训方法等都应该有制定.2. 奏效的原因,我认为首先有专业技术的培训提高了事情绩效,同时有企业文化的教育建设了优秀的企业文化,其次有副总亲自授课,也提高了员工的满足感和宁静水平.3. 绩效考核制度 就公司制定的绩效考核制度，让每位每位员工能够熟知，并通过举例的形式使得员工在思想上和实践上进一步去重视绩效考核。
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